КОММУНИКАТИВНЫЕ БАРЬЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Полещук Андрей.

Постановка задач организации и планирование мероприятий по их решению предопределяют необходимость получения менеджером информации о внешних событиях и внутренних ресурсах. Сложно представить, что менеджер может получить такую информацию вне коммуникации. В организации информация может передаваться по вертикальным и горизонтальным каналам, формально и неформально, в вербальной форме или невербальной. Организацию, таким образом, можно представит как систему коммуникаций.

Часто обмен информацией затруднён из-за возникающих преград, имеющих различное происхождение. Такие препятствия в литературе по менеджменту и организационной психологии получили название коммуникативных барьеров.
Согласно Д.Бодди и Р.Пэйтону, коммуникативные барьеры – это всё то, что мешает коомуникациям, затрудняет их. Эти затруднения могут быть вызваны различными причинами, соответственно выделяют различные типы коммуникативных барьеров. Они могут создавать серьёзные препятствия в обмене информацией как внутри организации, так и между организацией и внешним окружением (другими организациями).
Рассмотрим некоторые из коммуникативных барьеров.

1.Неполнота воспринимаемой информации.
Это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостаю­щие факты. Яркую иллюстрацию к этому даёт Киллен: «Предположим, Билл Берне проходя по коридору, услышал, как его начальник в разговоре по телефону с управляющей по кадрам сказал: «Вы совершенно правы, Марта, всё идёт к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять». Билл разволновался и решил, что ему грозят неприятности. Он подумал даже, что его могут уволить. Однако в действительности, управляющая по кад­рам сказала его начальнику: «Я проверила тарифные ставки вашего отде­ления, всё правильно, за исключением Бернса. Его оплата ниже действую­щего тарифа для его квалификации». Она добавила: «Что-то нужно сделать, чтобы поднять его заработок». Начальник ответил: « Вы совершенно пра­вы, Марта, всё идёт к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять.
Следует сказать, что в неполноте сообщаемой информации чаще всего по­винен отправитель. Иногда он опускает часть фактического материала, по­скольку считает его достаточно известным участникам коммуникативного процесса, иногда делает пропуски по недосмотру, но бывает (тактика по­ведения иных руководителей), что прибегает к придерживанию части ин­формации умышленно, в манипулятивных целях.

2.Плохая структура сообщений.
Речь идёт о необходимости определённым образом организовывать сооб­щение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структу­рирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности её получателя.
Когда отправитель планирует передачу сообщения, у него уже существует мнение о получателе, формирующее форму, природу и содержание ком­муникации. Мы по-разному разговариваем с различными собеседниками, потому что учитываем их уровень образования или компетентности, их ус­тановки и их мнения.
Информационный повод и его оценка отправителем является такой же важной частью процесса коммуникации, как и само сообщение. Отправите­лю, который неверно оценил ситуацию и передаёт устаревшую, неточную информацию, весьма сложно убедить получателя в том, что его сообщение
заслуживает внимания.

3.Слабая память.
Несовершенство нашей памяти ведёт к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования показывают, что «на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50 % переданной им информации, а руководители – 60 %». Необхо­димость повторения сообщений, таким образом, совершенно очевидна. Кроме того, при получении важной информации не стоит полагаться ис­ключительно на собственную память, информация может быть занесена в блокнот или введена в память компьютера.

4. Отсутствие обратной связи.
Этот фактор имеет особую значимость, как для обеспечения бесперебой­ности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческо­го процесса в целом.
Не имея достаточной информации о происходящих в организации (или более локальном подразделении) событиях, о действиях отдельных её чле­нов, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи. Но такая информация стекается к руководителю разны­ми путями, в частности и от исполнителей. Последние сообщают ему о том, как выполняются те или иные задания, о возникающих трудностях в рабо­те, о необходимости помощи и т.п. В свою очередь руководитель вносит коррективы в ход текущей работы, оценивает действия исполнителей, ис­пользует сообразно сделанной оценке те или иные стимулы и т.д. Всё это и составляет проявление обратной связи. Разумеется, обратная связь осуще­ствляется не только по вертикали, но и по горизонтали – между занимаю­щими примерно равные организационные «этажи» работниками.
Как подчёркивает К. Киллен, обратная связь способна принимать разные формы. «Она может носить форму не только слова, но и улыбки, пожатия руки, смущённого взгляда, хорошего обеда для мужа, наказания сына от­цом или результата контрольной работы в классе». Отсюда понятно, сколь разнообразны могут быть проявления обратной связи в ор­ганизационных системах.

5.Личностные моменты.
Имеются ввиду некоторые личностные особенности работников, нега­тивно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзя­тость в отношении к мнениям окружающих (в том числе подчинённых) может привести к недоразумениям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно её истинному значению.
Другой пример влияния личностного момента – всевозможные стереоти­пы (т.е. упрощённые представления о чём-либо), сидящие в нашем созна­нии и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей.
Помешать продуктивному коммуникативному обмену способно и отсут­ствие у работников интереса к сообщаемой информации вследствии её, скажем, монотонности, тривиальности, однообразия и т.п.

6. Неблагоприятный психологический климат
в коллективе.
Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию ин­формации, а порой умышленному её искажению.
Согласно Р. Кричевскому, для каждого человека психологи­ческий климат выступает как бы в двух ипостасях: как объективно наблю­даемый феномен и как субъективно переживаемое состояние.
Объективно психологический климат выступает для нас в характере тех отношений, которые складываются между членами коллектива в повсе­дневной жизни, а субъективно – в переживаемом нами чувстве удовлетво­рённости различными аспектами жизни коллектива.
Очень часто применительно к трудовому коллективу субъективная сто­рона психологического климата описывается как удовлетворённость тру­дом. И в этом случае при проведении какого-нибудь, скажем, социологиче­ского или социально-психологического обследования работников удовле­творённость трудом подразделяется на целый ряд составляющих её част­ных удовлетворённостей: оплатой труда, социально-гигиеническими усло­виями работы, отношениями с начальством и коллегами и т.д.

7.Информационные перегрузки.
Информационные перегрузки также могут являться преградой на пути эффективных организационных коммуникаций, так как руководитель, по­глощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффек­тивно реагировать на всю информацию.
Недопонимание проблем коммуникации в организациях обычно заключа­ется в том, что основная проблема – это якобы дефицит информации, и, следовательно, нужно разблокировать коммуникационные каналы. Откры­тие важнейшей роли коммуникации породило горячих сторонников увели­чения объёма информации как средства решения многих организационных проблем. Появился лозунг: «За большие и лучшие коммуникации». Но проблема, а отсюда и её решение часто прямо противоположны. Нередко главная проблема коммуникации – это информационная перегрузка, для решения которой объёмы информации надо не увеличивать, а сокращать.
Сотрудники организации могут работать с большими объёмами инфор­мации. Более того, им вменяют в обязанность поиск достоверной информа­ции, что усугубляет перегруженность индивидуальных систем коммуника­ции. «Мы получаем и отправляем бесконечное количество сообщений, и очень часто установленные нами «фильтры» не пропускают не только «пе­сок», но и «золотые самородки». Слишком много информации».
На практике одним из следствий информационных перегрузок индивида в организации является информационная перегрузка других. Под давлени­ем, создаваемым тем, что объём сообщений превышает тот, который может переработать индивид, он может не отправить наверх часть информации, относящейся к проблеме и (или) продублировать ранее направленную. Это в свою очередь вызовет поиск нужной информации. Эти вопросы, посколь­ку на них требуется ответ, вызывают ещё большую информационную пере­грузку.
Организации используют ряд способов, чтобы справиться с информаци­онными перегрузками. Например, если работник перегружен, ему дают по­мощника. Иногда прибегают к очередям, т. е. к задержке переработки ин­
формации в периоды пиковых нагрузок. Так мы поступаем, например, когда берём работу на дом или захватываем её с собой в период отпусков.

8.Искажение и потеря информации.
По иронии судьбы снижение информационных перегрузок обычно по­рождает другие проблемы. Снижение информационных перегрузок путём регулирования, фильтрации и создания очередей сообщений может поро­дить проблемы искажения и потери информации. Искажение – это такая передача сообщения, при которой искажается его смысл. Потеря – недопо­лучение всего или части сообщения.
Система стимулирования в организации может способствовать искаже­нию информации. Каждый руководитель склонен искажать информацию, проходящую через него наверх. В частности, все работники склонны пре­увеличивать свои заслуги и скрывать собственные недостатки.
Событие внизу обычно крайне искажается к моменту достижения верши­ны многоуровневой иерархии. Но если поощряется прямая связь, то выс­шее руководство получает продублированные, необработанные сообщения и может оказаться перегруженным. Ясно, что не существует структуры коммуникации, которая была бы наилучшей для всех целей. Каждая струк­тура должна разрабатываться под определённые информационные потреб­ности в зависимости, например, от того, чем больше обеспокоена организа­ция – перегрузкой информации или её искажениями и потерями.
Искажение информации может быть преднамеренным и непреднамерен­ным. Искажение прежде всего связано с тем, что в организациях существу­ет потребность фильтровать сообщения для того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Согласно одному исследованию, «лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходи­ло до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – до рабочих».
Другая причина искажения сообщений связана с тем, что руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тен­денция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией.
Исследование Л.Портера и К.Робертса показало, что две трети коммуникаций менеджеров приходится на руководителей и подчи­нённых. Точность коммуникации возрастала при совпадении взглядов об­щающихся индивидов, но уменьшалась, если стороны имели неравный ста­тус и объём властных полномочий. Коммуникации ограничивались и в тех случаях, когда между менеджером и подчинёнными отсутствовало доверие. Сотрудники, вероятно, сообщают о проблемах, выражают несогласие или подают жалобы в тех случаях, когда считают, что руководитель обладает властью, чтобы наказать их. Высказывается предположение, что подчинён­ные будут скрывать или искажать информацию, если они относятся к ме­неджеру как к необъективному руководителю или способному использо­вать полученные данные против сотрудников. Такие менеджеры лишаются возможности ориентироваться в реальном положении дел.

9. Разделение на отделы.
Организации обычно состоят из подразделений, выполняющих опреде­лённую часть общего задания. Одно из следствий такого рода сегментации состоит в том, что очень часто сотрудники замыкаются на проблемах сво­его отдела, обмен информацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями.

10. Помехи.
К помехам относится всё, что препятствует направленному потоку ком­муникации. Иногда они выражаются в физическом прерывании или отвле­чении (прекращение видеоконференции по техническим причинам), в других случаях – в одновременно отправляемых или получаемых противо­речивых сообщениях. Если наши невербальные сигналы или последующие действия не соответствуют словам сообщения, вероятность того, что полу­чатель неправильно его интерпретирует, повышается.

11. Выбор носителя.
Используемый носитель во многом определяет содержание и восприятие сообщения. Как получатели мы отдаём предпочтение определённым носи­телям и соответственно обращаем на них больше внимания. Некоторым не нравится официальный язык, другие негативно относятся к употреблению в документах просторечий. Для кого-то изложение сообщения в письменной форме способствует пониманию, другие воспринимают это как выражение недоверия, кто-то охотно пользуется электронной почтой, другие не жела­ют подходить к компьютеру.

12. Многообразие носителей.
Информация передаётся посредством самых разных носителей, и мы просто забываем о некоторых из них. Очень сложно упорядочить информа­цию, почерпнутую из газет, специальных журналов, на конференциях, в Интернете, по кабельному, цифровому и спутниковому телевидению, в специальных обозрениях и из отчётов консультантов. Объём информации становится барьером к её использованию.

13. Давление времени.
Часто сотрудникам организации может не хватать времени для передачи полного объёма информации. Важную роль здесь играет умение отфильт­ровывать менее значимую информацию, с тем, чтобы избежать обрывочно­сти сообщения и не перегружать каналы избыточной информацией. Это умение важно особенно на совещаниях, конференциях и собраниях, когда каждому выступающему отводится небольшое время, чтобы смогли высту­пить все. Таким образом, наши коммуникации должны укладываться в оп­ределённые временные рамки.

14. Информация как деньги.
Информация – высокоценный ресурс. Располагающие некими данными индивиды имеют нечто желаемое для других людей. Единоличное владе­ние информацией может повысить или защитить статус индивида или его роль.
Доступ к информации и средствам коммуникации – один из источников власти, поэтому те, кто располагает эксклюзивными данными, получает возможность использовать их для влияния на других индивидов. Информа­цией необязательно делиться, её можно хранить, чтобы использовать в подходящий момент. Индивиды, обладающие доступом к внутренней ин­формации организации, также расширяют свои властные полномочия.

Отсюда становится понятным стремление некоторых людей к сокрытию информации.

15. Недостаточное понимание важности коммуникаций
Это касается, прежде всего, представителей высшего управленческого звена, нередко считающим излишним информировать персонал организа­ции о положении дел в ней. Встречается немало и менее рангированных руководителей, полагающих, что главное для подчинённых беспреко­словно выполнять порученное им задание и не терять время на излишние вопросы. Интересно, что если руководители, по данным исследований, «ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомлённость о состоянии дел в организации на последнее место, под­чинённые приписывают этому фактору второй – третий по значимости ранг».

16. Неудовлетворительная структура организации
По Мескону, структуру организации можно определить как логическую взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечи­вающая эффективное достижение целей. Если структура организации про­думана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реали­зации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растёт вероятность искажения, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровы­вать сообщения.
К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникаци­ях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач.
Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфлик­ты между различными группами или отделами организации. Ясно, что пло­хо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.
Информация о наличии в организации тех или иных коммуникативных барьеров является очень ценной для руководителя. Такую информацию руководитель может воспринимать как обратную связь, показывающую, что необходимо изменить во взаимодействии отделов организации друг с другом, в обмене информацией по вертикали, т.е. между сотрудниками и руководителем, или в самой структуре организации. Подобная коррекция деятельности организации способствует более эффективному её функционированию и достижению поставленных целей. А выявить коммуникативные барьеры в организации можно с помощью специально разработанных анкет, а также наблюдения и интервью.


Литература:
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Изд-во «Питер», 1999 –816с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, стратегия, организация, процесс. М.: изд-во МГУ, 1995.
Киллен К.«Вопросы управления», М.1981 – 199 с.
Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.:Дело, 1992.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
Организационная психология / Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И.Скрипюка – СПб.: Питер, 2000.- 512 с.: ил.- (Серия «Хрестоматия по психологии»).
Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М.:Экономика, 1980- 176 с.